De collega die het wist en het niet zei

Dinsdagochtend, kwart over negen. Agendapunt vier: welke leverancier het wordt. De notulen van de vorige vergadering lagen er vrijdag al en iedereen aan tafel heeft ze gelezen.

Jij weet iets wat er niet in staat. Vorige maand sprak je iemand bij een organisatie van dezelfde omvang. Die werkt al een jaar met de partij die hier de voorkeur krijgt. De implementatie duurde daar negen maanden. In de notulen staat drie.

Je begint je gedachten te ordenen. Waar begin je, hoeveel context heeft de tafel nodig. En hoe zeg je het zonder dat het klinkt als tegenwerken.

Ondertussen loopt het gesprek door. Iemand vat samen. De voorzitter kijkt de tafel rond en niemand zegt iets. Om tien voor half tien staat het besluit in de notulen.

Tegen de tijd dat jouw zin klaar was, ging het al over agendapunt vijf.

Waarom bespreken groepen vooral wat iedereen al weet?

Omdat gedeelde informatie veel vaker genoemd wordt dan informatie die maar één iemand heeft. Stasser en Titus lieten dat in 1985 zien in het Journal of Personality and Social Psychology.

Ze legden groepen een keuze voor. Elke deelnemer kreeg een deel van de informatie. Sommige feiten had iedereen gekregen, andere feiten maar één persoon.

In de discussie kwamen vooral de gedeelde feiten terug. Die noemden ze en die herinnerden ze zich achteraf. Wat maar één deelnemer wist, kwam er veel minder vaak uit. Ook wanneer juist die informatie de betere keuze aanwees.

Dat zegt niets over de kwaliteit van de vergaderaars. Het is wat er gebeurt zodra mensen met verschillende informatie in één kamer zitten.

Je wist het wel en je zei het niet

Je had op het moment dat het besluit viel nog geen korte versie.

Wat jij weet, zit in je hoofd als een verhaal met een aanloop. Het begint bijvoorbeeld bij een telefoongesprek van vorige maand met iemand die al met die leverancier werkt. Er hoort context bij: welke organisatie het was, waarom je belde, wat daar precies misging.

Wat iedereen al las, is in één zin te noemen. Wat alleen jij weet, heeft een aanloop nodig. Wie het op tijd zegt, had die aanloop al vóór het overleg gemaakt.

Wie later klaar is, praat over het vorige punt.

Waarom voelt zo'n overleg goed terwijl er iets ontbreekt?

Omdat de tafel het eens wordt over precies het stuk dat iedereen al kent. Je gevoel na afloop zegt dan weinig. Een overleg zonder tegenspraak kan als een goed overleg voelen. Het zegt alleen weinig over het besluit dat eruit kwam.

Misschien herken je het in de manier van vergaderen. Een rondje waarin iedereen iets zegt en een besluit dat gedragen moet worden. Draagvlak lees je dan af aan instemming. En instemming is nu net wat je krijgt als het nieuwe binnen blijft. Je merkt er in de kamer niets van. Je merkt het pas als de implementatie loopt en langer duurt dan in de notulen stond.

Het besluit was toen al genomen op de helft van de informatie. De maanden die de uitvoering daardoor uitloopt, komen terecht bij het team dat ermee verder moet.

Wat doe je voordat het overleg begint?

Schrijf per agendapunt op wat jij weet dat waarschijnlijk niemand anders weet. Eén regel per punt is genoeg.

Dat is een andere voorbereiding dan de gebruikelijke. Meestal bereid je voor wat je gaat zeggen over je eigen onderdeel. Deze voorbereiding gaat juist over de rest van de agenda. Over de punten waar jij niet aan zet bent.

Wat je opschrijft is nog geen zin die je kunt zeggen. Maar het staat er wel.

Het grootste deel van je werkcommunicatie bereid je waarschijnlijk niet voor. Zie het als 95 om 5. Het moment waarop jouw informatie eruit moet, valt meestal in dat grote deel. Dan antwoord je zonder voorbereiding. Er is geen tijd om je gedachten te ordenen.

In Think on Your Feet® oefen je met precies dat deel: antwoorden zonder voorbereiding. Deelnemers leren hun punt kiezen terwijl het gesprek doorloopt. En ze leren het kort houden zonder dat het kortaf wordt.

Het whitepaper Het beste idee wint niet altijd gaat verder op dit onderwerp. Het werkt drie mechanismen uit die verklaren waarom goede ideeën het in overleggen verliezen. Download het whitepaper en leg het naast de agenda van je volgende overleg.

Veelgestelde vragen

Waarom komt de belangrijkste informatie in vergaderingen vaak niet op tafel?

Omdat groepen vooral bespreken wat iedereen al weet. Stasser en Titus lieten dat in 1985 zien in het Journal of Personality and Social Psychology. Gedeelde feiten komen in de discussie terug. Wat maar één deelnemer weet, blijft vaker onbesproken. En dat is vaak de informatie waar het besluit op had moeten draaien.

Hoe zorg je dat je jouw informatie wel op tafel krijgt?

Door de korte versie klaar te hebben voordat het overleg begint. Loop de agenda vooraf langs en schrijf per punt op wat jij weet dat de rest niet weet. Aan tafel heb je die tijd niet. Terwijl jij je gedachten nog ordent, loopt het gesprek door naar het volgende punt.

Is zwijgen in een vergadering een kwestie van zelfvertrouwen?

Meestal niet. Stasser en Titus lieten in 1985 zien dat informatie van één persoon veel minder vaak op tafel komt. Dat ligt aan het soort informatie dat jij hebt. Wat je kunt oefenen, is je punt kort maken terwijl het gesprek doorloopt. Vooraf de agenda langslopen helpt daarbij.

Wat als je pas na afloop bedenkt wat je had moeten zeggen?

Dan had je de informatie wel en de korte versie nog niet. Dat zegt niets over je lef. Wat jij wist, wist niemand anders. Dat soort informatie komt veel minder vaak vanzelf op tafel. Loop de agenda vooraf langs op wat alleen jij weet. Dan hoef je je gedachten aan tafel minder te ordenen.